Красная Армия

Управление рисками — это систематический процесс выявления и оценки рисков компании и принятия мер по защите компании от них. Некоторые риск-менеджеры определяют риск как вероятность того, что будущее событие может нанести ущерб или убытки, отмечая при этом, что риск также может предоставить возможные возможности. Принимая риски, компании иногда могут добиться значительных выгод. Тем не менее, компаниям необходимо управление рисками для анализа возможных рисков, чтобы сбалансировать потенциальные выгоды с потенциальными потерями и избежать дорогостоящих ошибок. Управление рисками лучше всего использовать в качестве превентивной меры, а не в качестве ответной меры. Компании больше всего выигрывают от учета своих рисков, когда они работают хорошо и когда рынки растут, чтобы поддерживать рост и прибыльность.

Задачей риск-менеджера является прогнозирование и принятие мер по контролю или предотвращению потерь внутри компании. Процесс управления рисками autoprofit-robot.ru включает в себя выявление рисков потенциальных убытков, измерение этих рисков и принятие решения о том, как защитить компанию от вреда, учитывая характер рисков, цели и ресурсы компании. Хотя компании сталкиваются с множеством различных рисков, некоторые из них важнее других. Менеджеры по управлению рисками определяют их важность и способность быть затронутыми при выявлении и измерении рисков. Например, риск наводнения в Аризоне будет иметь низкий приоритет по сравнению с другими рисками, с которыми может столкнуться компания, расположенная там. Риск-менеджеры рассматривают различные методы контроля или предотвращения рисков, а затем выбирают наилучший метод с учетом целей и ресурсов компании. После выбора и внедрения метода необходимо контролировать метод, чтобы убедиться, что он дает ожидаемые результаты.

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Область управления рисками возникла в середине 1970-х годов, развившись из старой области управления страхованием. Термин управление рисками был принят, потому что новая область имеет гораздо более широкую направленность, чем просто управление страхованием. Управление рисками включает в себя действия и обязанности за пределами общей области страхования, хотя страхование является важной его частью, и страховые агенты часто выполняют функции риск-менеджеров. Управление страхованием сосредоточено на защите компаний от стихийных бедствий и основных видов рисков, таких как пожар, кража и травмы сотрудников, в то время как управление рисками сосредоточено на этих видах рисков а также другие виды дорогостоящих потерь, в том числе связанных с ответственностью за продукт, практикой найма, ухудшением состояния окружающей среды, соблюдением требований бухгалтерского учета, офшорным аутсорсингом, колебаниями валютных курсов и электронной коммерцией. В 1980-х и 1990-х годах управление рисками превратилось в жизненно важную часть планирования и стратегии компании, а управление рисками стало интегрироваться во все больше и больше функций компании по мере развития отрасли. Поскольку роль управления рисками возросла и охватывает крупномасштабные программы в масштабах всей организации, эта область стала известна как управление рисками предприятия.

ТИПЫ РИСК-МЕНЕДЖЕРОВ
И ТИПЫ РИСКОВ

У менеджеров компаний есть три основных варианта, когда дело доходит до выбора риск-менеджера:

1. Страховые агенты, которые предоставляют услуги по оценке рисков, а также страховые консультации и решения для своих клиентов;
2. Наемные сотрудники, которые управляют рисками для своей компании (часто финансовые директора или казначеи); и
3. Независимые консультанты, которые предоставляют услуги по управлению рисками за плату.

Поскольку управление рисками стало важной частью страхового посредничества, многие страховые агенты работают за комиссионные, а не за комиссионные. Чтобы выбрать наилучший тип риск-менеджера для своих компаний, менеджеры должны учитывать цели, размер и ресурсы компании.

Менеджеры также должны знать о типах рисков, с которыми они сталкиваются. Общие типы рисков включают автомобильные аварии, травмы сотрудников, пожары, наводнения и торнадо, хотя существуют и более сложные типы, такие как ответственность и ухудшение состояния окружающей среды. Кроме того, компании сталкиваются с рядом рисков, которые в первую очередь связаны с характером ведения бизнеса. В книге «За пределами ценности под угрозой» Кевин Дауд обобщает различные типы рисков, с которыми сталкиваются компании, распределяя их по пяти общим категориям:

1. Бизнес-риски или риски, связанные с конкретным рынком или отраслью организации;
2. Рыночные риски или риски, связанные с изменениями рыночных условий, такие как колебания цен, процентных ставок и обменных курсов;
3. Кредитные риски или риски, связанные с возможностью неполучения платежей должниками;
4. Операционные риски или риски, связанные с внутренними системными сбоями из-за механических проблем (например, неисправности машин) или человеческих ошибок (например, неправильное распределение ресурсов); и
5. Юридические риски или риски, связанные с возможностью невыполнения другими сторонами своих договорных обязательств.

Кроме того, экологические риски представляют собой значительную и растущую область управления рисками, поскольку отчеты указывают на увеличение числа и интенсивности стихийных бедствий. Например, периодическое издание «Управление рисками» сообщило, что в 1990-х годах произошло примерно в пять раз больше стихийных бедствий, чем в 1960-х годах. 2004 год был одним из худших в истории, когда три крупных урагана обрушились на штат Флорида, а цунами вызвало смерть и разрушения в Тихоокеанском регионе. Некоторые наблюдатели винят в растущем числе стихийных бедствий глобальное потепление, которое, по их мнению, вызовет еще большие наводнения, засухи и штормы в будущем.

Кроме того, любой данный риск может привести к различным потерям в разных областях. Например, в случае пожара компания может потерять свою физическую собственность, такую как здания, оборудование и материалы. В этой ситуации компания также может потерять доходы, поскольку она больше не может производить товары или предоставлять услуги. Кроме того, компания может потерять человеческие ресурсы в такой катастрофе. Даже если сотрудники не будут убиты или ранены, компания все равно понесет убытки, потому что работодатели должны покрывать пособия, которые сотрудники получают, когда они пропускают работу.

ОЦЕНКА РИСКОВ, СВЯЗАННЫХ
С ВЕДЕНИЕМ БИЗНЕСА

Один из способов, которым менеджеры могут оценить риски ведения бизнеса, — это использовать калькулятор рисков, разработанный Робертом Саймонсом, профессором Гарвардской школы бизнеса. Хотя калькулятор рисков не является точным инструментом, он указывает области, в которых существуют риски и потенциальные потери, такие как темпы расширения и уровень внутренней конкуренции. Используя калькулятор рисков, менеджеры могут определить, имеет ли их компания безопасный или опасный уровень риска. Калькулятор рисков измеряет три вида внутреннего давления: риски, связанные с ростом, корпоративной культурой и управлением информацией. Например, быстрый рост может быть сопряжен с риском и привести к убыткам, потому что, если компания растет слишком быстро, у нее может не хватить времени на адекватное обучение новых сотрудников. Следовательно, неконтролируемый рост может привести к потере продаж и снижению качества.

Менеджеры могут оценить повышенный риск, связанный с ростом, определив, установлены ли цели продаж высшим руководством без участия сотрудников. Если компания устанавливает цели продаж таким образом, то у нее высокий уровень риска, поскольку цели могут быть слишком сложными для достижения сотрудниками. В случаях, когда сотрудники испытывают сильное давление при попытке достичь целей, они могут пойти на ненужный риск. Аналогичным образом, компании, которые в значительной степени полагаются на оплату, основанную на результатах, также, как правило, имеют более высокий уровень риска.

Чтобы оценить риск, связанный с корпоративной культурой, менеджеры должны определить, какой процент продаж приходится на новые продукты или услуги, разработанные рискующими сотрудниками. Если процент высок, то и величина риска тоже высока, потому что такая компания в значительной степени зависит от новых продуктов и связанных с ними рисков. Кроме того, корпоративная культура, которая позволяет или поощряет сотрудников работать самостоятельно над разработкой новых продуктов, увеличивает риск компании, как и высокий уровень отказов новых продуктов или услуг.

Наконец, менеджеры могут определить бизнес-риски, возникающие в результате управления информацией, определив, тратят ли они и их подчиненные много времени на сбор информации, которая уже должна быть доступна. Другой способ оценки этих рисков заключается в том, чтобы менеджеры рассмотрели, часто ли они просматривают данные о производительности и замечают ли они отсутствие или опоздание отчетов.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Риск-менеджеры полагаются на различные методы, помогающие компаниям избегать и снижать риски в попытке позиционировать их для получения прибыли. Четыре основных метода включают раскрытие или предотвращение риска, предотвращение убытков, сокращение убытков и финансирование рисков. Простым методом управления рисками является предотвращение воздействия, что означает отказ от продуктов, услуг или видов предпринимательской деятельности, которые могут привести к убыткам, таких как производство сигарет. Предотвращение потерь пытается искоренить потенциальные потери, внедряя такие вещи, как обучение сотрудников и программы безопасности, направленные на устранение рисков. Сокращение потерь направлено на минимизацию последствий рисков с помощью систем реагирования, которые нейтрализуют последствия катастрофы или несчастного случая.

Последний вариант, который есть у риск-менеджеров, — это финансировать риски, оплачивая их либо путем сохранения, либо путем переноса их затрат. Компании работают с риск-менеджерами, насколько это возможно, чтобы избежать удержания рисков. Однако, если нет другого метода для управления конкретным риском, компания должна быть готова покрыть убытки, то есть сохранить убытки. Франшиза страхового полиса является примером нераспределенного убытка. Компании также могут удерживать убытки, создавая специальные фонды для покрытия любых убытков.

Передача риска происходит, когда компания делит свой риск с другой стороной, такой как страховая компания, путем получения страховых полисов, покрывающих различные виды рисков, которые могут быть застрахованы. Фактически, страхование представляет собой ведущий метод управления рисками. Страховые полисы обычно покрывают (а) имущественные риски, такие как пожар и стихийные бедствия, (б) риски ответственности, такие как ответственность работодателя и компенсация работникам, и (в) транспортные риски, охватывающие воздушные, наземные и морские путешествия, а также перевозимые товары и ответственность за транспортировку. Менеджеры крупных корпораций могут решить управлять своими рисками, приобретая страховую компанию для покрытия части или всех своих рисков, как это сделали многие. Такие страховые компании называются кэптивными страховщиками.

Риск-менеджеры также различают финансирование рисков до и после потери. Финансирование риска до потери включает финансирование, полученное при подготовке к потенциальным потерям, например, страховые полисы. С помощью страховых полисов компании платят страховые взносы, прежде чем понести убытки. С другой стороны, финансирование после потери относится к получению средств после понесения убытков (т. Е. Когда компании получают финансирование в ответ на убытки). Получение кредита и выпуск акций — это методы финансирования после потери.

На этапе внедрения менеджеры компании работают с менеджерами по управлению рисками, чтобы определить цели компании и наилучшие методы управления рисками. Как правило, компании применяют комбинацию методов для эффективного контроля и предотвращения рисков, поскольку эти методы не являются взаимоисключающими, а дополняют друг друга. После внедрения методов управления рисками менеджеры по управлению рисками должны изучить программу управления рисками, чтобы убедиться, что она продолжает оставаться адекватной и эффективной.

НОВЫЕ ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

В 1990-х годах начали появляться новые области управления рисками, которые предоставляют менеджерам больше возможностей для защиты своих компаний от новых видов рисков. По данным Общества управления рисками и страхованием (RIMS), основной профессиональной организации по управлению рисками, среди новых областей управления рисками были операционный менеджмент, экологические риски и этика.

Как и прогнозировал RIMS, риск-менеджеры корпораций начали уделять больше внимания проверке соответствия своих компаний федеральным экологическим нормам в 1990-х годах. Согласно управлению рисками, менеджеры по управлению рисками начали оценивать экологические риски, такие как риски, возникающие в результате загрязнения, обращения с отходами и экологической ответственности, чтобы помочь сделать свои компании более прибыльными и конкурентоспособными. Более того, ужесточение экологических норм также побудило предприятия привлекать риск-менеджеров к проверке соблюдения ими экологической политики, чтобы предотвратить возможные штрафы за несоблюдение.

У компаний также есть возможность приобретать новые виды страховых полисов для контроля рисков, которые менеджеры и риск-менеджеры могут учитывать при определении наилучших методов покрытия потенциальных рисков. Эти нетрадиционные страховые полисы обеспечивают покрытие финансовых рисков, связанных с корпоративной прибылью и колебаниями валютных курсов. Следовательно, эти политики фактически гарантируют минимальный уровень прибыли, даже когда компания испытывает непредвиденные убытки из-за обстоятельств, которые она не может контролировать (например, стихийные бедствия или экономические спады). Более того, эта нетрадиционная политика обеспечивает прибыль компаниям, ведущим бизнес на международных рынках, и, следовательно, помогает предотвратить убытки от колебаний курса валюты.

Риск-менеджеры также могут помочь уменьшить потери в результате слияний. В результате волны слияний в 1990-х годах риск-менеджеры стали более неотъемлемой частью команд по слияниям и поглощениям компаний. Обе стороны в этих сделках полагаются на услуги по управлению рисками для определения и контроля или предотвращения рисков. На стороне покупателя менеджеры по рискам изучают расходы компании-продавца, историю убытков, страховые полисы и другие области, которые указывают на потенциальные риски компании. Риск-менеджеры также предлагают методы предотвращения или контроля обнаруженных ими рисков.

Наконец, риск-менеджеры были призваны помогать предприятиям управлять рисками, связанными с увеличением зависимости от Интернета. Важность онлайн-бизнеса для поддержания отношений с клиентами и поставщиками, общения с сотрудниками и рекламы продуктов и услуг дала компаниям много преимуществ, но также подвергла их новым рискам безопасности и проблемам ответственности. Бизнес-менеджеры должны быть осведомлены о различных рисках, связанных с электронной коммуникацией и торговлей, и включать безопасность в Интернете в число своих мероприятий по управлению рисками.

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ РИСКАМИ

По мере того как область управления рисками расширилась и включила в себя управление финансовыми, экологическими и технологическими рисками, роль риск-менеджеров возросла и охватила подход всей организации, известный как управление рисками предприятия (ERM). Этот подход направлен на внедрение программ информирования и предотвращения рисков во всей компании, создавая таким образом корпоративную культуру, способную справляться с рисками, связанными с быстро меняющейся бизнес-средой. Практики ERM включают управление рисками в основные цели и ценности компании и поддерживают эти ценности действиями. Они проводят анализ рисков, разрабатывают конкретные стратегии снижения рисков, разрабатывают системы мониторинга для предупреждения о потенциальных рисках и проводят регулярные обзоры программы.

В Соединенных Штатах Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года дал толчок ряду крупных фирм к внедрению корпоративного управления рисками. Принятый в результате скандалов, связанных с соблюдением требований бухгалтерского учета и корпоративного управления, закон требовал от публичных компаний ввести множество новых мер финансового контроля. Кроме того, это возложило на советы директоров новую персональную ответственность за подтверждение того, что они осведомлены о текущих и будущих рисках и имеют эффективные программы для их снижения. «Подпитываемый новыми правилами обмена, регулирующими инициативами по всему миру и множеством отчетов, которые связывают хорошее корпоративное управление с эффективным управлением рисками, внимание обращается на ERM», — отметил Лоуренс Рихтер Куинн в Financial Executive. «[Некоторые руководители считают, что ИТ] спасет компании от любого количества текущих и будущих проблем, обеспечивая при этом значительные конкурентные преимущества на этом пути».

В конце 2004 года базирующийся в Лондоне Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) выпустил интегрированную систему управления рисками предприятия, в которой был представлен набор стандартов «наилучшей практики» для компаний для использования при реализации программ ERM. Структура COSO расширила работу, которую компании должны были выполнять при Сарбейнсе-Оксли, и предоставила рекомендации по созданию общеорганизационного фокуса на управлении рисками. СогласноФинансовый директор, от трети до половины компаний из списка Fortune 500 запустили или рассматривали возможность запуска инициатив ERM к концу 2004 года.

Read more: https://www.referenceforbusiness.com/management/Pr-Sa/Risk-Management.html#ixzz7oI1rhu1x