От несоответствия продукта рынку до дисгармонии в команде, мы разбили 12 основных причин неудач стартапов, проанализировав более 110 случаев неудач стартапов после вскрытия.
После того, как мы составили наш список посмертных неудач стартапов, одним из наиболее частых запросов, которые мы получали, было использовать эти сообщения, чтобы выяснить основные причины, по которым стартапы терпят неудачу.
Стартапы https://mukola.net/rasprostranennye-prichiny-neudach-startapov/, корпорации, инвесторы, специалисты по экономическому развитию, ученые и журналисты — все хотели получить представление об этом вопросе:
“Почему стартапы терпят неудачу?”
Итак, мы обработали эти посмертные данные CB Insights, чтобы посмотреть, сможем ли мы ответить на этот вопрос.
Прочитав 111 вскрытий с 2018 года, мы узнали, что для неудачи одного стартапа редко бывает одна причина. Тем не менее, мы начали видеть закономерность в этих историях.
Итак, после анализа результатов вскрытия мы определили 12 основных причин, по которым стартапы терпят неудачу.
Поскольку многие стартапы предлагали несколько причин для своего провала, вы увидите, что таблица, в которой указаны основные причины, не составляет 100% (она намного превышает его).
Ниже приведена таблица с объяснением каждой причины и соответствующими примерами из вскрытий.
Здесь, конечно, нет предвзятости к выживанию. Но есть много очень важных уроков для любого участника предпринимательской экосистемы.
Стоит отметить, что такой анализ, основанный на данных, был бы невозможен, если бы ряд основателей не были достаточно смелыми, чтобы поделиться со всем миром историями о крахе своего стартапа. Так что большое спасибо им.
12. Сгорел / не хватило страсти
Баланс между работой и личной жизнью — это не то, чего часто добиваются основатели стартапов, поэтому риск выгорания высок. В качестве причины неудачи в 5% случаев приводилось выгорание. Способность сокращать свои потери там, где это необходимо, и перенаправлять свои усилия, когда вы видите тупик — или вам не хватает страсти к предметной области — считалась важной для достижения успеха и предотвращения выгорания, равно как и сплоченная, разнообразная и целеустремленная команда, позволяющая распределять обязанности.
Что может затруднить разговоры о выгорании, особенно в Силиконовой долине, так это широко распространенное мнение о том, что построение успешной компании всегда будет сопряжено с некоторой степенью возможного опасного переутомления. По словам бывшего члена правления Uber и генерального директора Thrive Global Арианны Хаффингтон:
“Распространенное мнение основателей стартапов в Силиконовой долине — это заблуждение, что для успеха, для создания быстрорастущей компании вам нужно выгорать”.
На фоне пандемии выгорание стало еще более распространенным среди технических работников: согласно опросу Blind, 68% технических сотрудников заявили, что чувствуют себя более измотанными, работая из дома.
Различные основатели говорили о том, насколько разрушительным может быть выгорание. Бывший генеральный директор Zenefits Паркер Конрад сказал,
“Я думаю, что люди не готовы к тому, насколько тяжело и ужасно будет создавать компанию. Я, конечно, был. ”
В DaWandaстагнация как в росте, так и в заинтересованности команды привела к возможному закрытию компании. Основатель и генеральный директор Клаудиа Хелминг поделилась этим сообщением на веб-сайте компании:
“В последнем квартале 2017 года мы достигли прибыльности и с тех пор работаем над тем, чтобы покрыть наши расходы. В то же время нам пришлось признать, что наш рост стагнирует и что мы вряд ли сможем собственными усилиями увеличить количество продаж на нашей платформе до желаемого уровня – даже наша прошлогодняя реструктуризация не смогла этого изменить … Кроме того, за последние несколько лет нам не удалось реализовать достаточно инновационных идей.
ДаВанда не является неплатежеспособным. Однако мы поняли, что риск того, что мы больше не сможем идти в ногу со временем, просто слишком велик ”.
КомпанияDoughbies, которая в 2013 году собрала 670 000 долларов на сервис доставки печенья по запросу, также назвала отсутствие энтузиазма у своих основателей и команды в качестве одной из причин своего провала. Компания, похоже, преуспевала: на момент закрытия валовая прибыль составляла 36%, а чистая прибыль — 12%. Проблема, как выразился генеральный директор Дэниел Конвей, заключалась в том, что не было значительного роста или достаточного интереса к ведению бизнеса:
“В конечном итоге мы закрываемся, потому что наша команда готова перейти к чему-то новому”.